En los últimos meses estamos viviendo una explosión de actividades relacionadas con LEAN. El porcentaje de charlas, congresos, seminarios, etc. donde LEAN está presente es muy elevado. Asimismo en muchos de los proyectos que afrontan las empresas en el ámbito de la mejora de sus procedimientos se habla de LEAN. Esto no es extraño; LEAN es el paradigma de la eficacia, de hacer más con menos. Así que, en un momento en el que la sociedad considera que no estamos para grandes innovaciones, ni grandes riesgos, la opción de mejorar simplemente desechando aquello que no aporta valor, y hacerlo a partir de las personas que hoy forman parte de la empresas y de sus propuestas de mejora, difícilmente puede ser más atractiva.
LEAN propone un cambio progresivo, gradual, basado y apoyado en las personas de la empresa. Un cambio que se nutre y fortalece las relaciones en los equipos. Un cambio kaizen que, en japonés, significa cambio continuo, fluido, zen. En el entorno de las empresas que han establecido su forma de trabajo en base a certificaciones tan útiles como la ISO 20.000, lo que propone LEAN no es volver a definir las reglas del juego, sino preguntar a las personas su opinión sobre cómo está funcionando la actividad e identificar los puntos en los que se puede cambiar. Mejorar. Se trata de cuestionarlo todo, para cambiar sólo aquellos que sobra, siempre desde la perspectiva del cliente.
En la mayoría de los países de nuestro contexto económico se produce un boom similar, quizá en los países que podemos considerar más avanzados se ha producido con antelación al caso español. Estados Unidos, Holanda, UK,… todos están viviendo un auge de expansión LEAN. Y, del mismo modo, la capilaridad entre sectores está siendo notablemente alta. Como sabemos, el origen de LEAN es la industria (lean manufacturing), a partir de ahí esta filosofía se ha convertido en una de las mayores palancas de mejora continua en el ámbito de los servicios (lean services), de la sanidad (lean healthcare), de forma muy destacada en el del emprendimiento y las empresas de nueva creación (lean startup), etc. Ahora bien ¿Qué ocurre en España? ¿Nuestra sociedad y nuestra cultura hacia el trabajo es adecuada para adoptar LEAN?
El mundo de la IT y en nuestro país, por supuesto, no somos ajenos a esta situación. Los departamentos de IT de las principales empresas de España y una amplia representación de los proveedores de servicios IT, están inmersos en la realización de proyectos relacionados con LEAN. Además, se ha introducido en España la certificación LEAN IT Foundation, para certificar en esta filosofía a los profesionales del sector.
Preguntémonos, ¿Cuáles son los principales frenos y motores de la implantación de LEAN en España? En primer lugar, sobre los frenos, se reconoce en nuestro pas una cultura empresarial y de actitud hacia el trabajo específica y diferente de las culturas norteamericana o centroeuropea que requiere redoblar los esfuerzos dedicados al aspecto de cambio cultural que tiene esta filosofía. No en vano, en la implementación LEAN, el comportamiento y la actitud de las personas son los más importante. ¿Cuáles son estas características patrias a las que nos referimos? Fundamentalmente tres: la jerarquización, la departamentalización y la escasa práctica del feedback y la evaluación.
Sobre el primero de los puntos, en general en la cultura española sobre el trabajo la jerarquización es muy fuerte. Los jefes sienten como su responsabilidad el tener que proveer de soluciones a los miembros de sus equipos, cuyo papel sería el de llevarlas a cabo o ponerlas en práctica. Además, los jefes se sienten en la obligación de tener que conseguir de sus empleados la máxima eficacia, dando por hecho que, sin su control, esto no sucedería. Asimismo no se cultiva el ejercicio del liderazgo, más bien, se involucra a los subordinados por autoridad.
Estas características difieren de la concepción de los jefes según el paradigma LEAN. En este paradigma, la responsabilidad descansa mucho más sobre los hombros de las personas que realizan la actividad que sobre los jefes. Los jefes LEAN pasan a ser verdaderos líderes que deben motivar a sus empleados hacia la excelencia y la mejora, y canalizar sus propuestas de mejora y las soluciones que ellos, conocedores del día a día, aportan con mayor conocimiento de causa.
La departamentalización es otra de las características más acusadas de la empresa española. “Yo hago hasta aquí”, “tú empiezas a partir de aquí”. Lo malo de esta distinción, según LEAN, está en que si nos centramos en poner muy sólidamente las barreras de nuestra parte de la organización ¿Dónde queda el valor para el cliente? ¿Sólo el departamento de CRM o de marketing se preocupan por él? En la filosofía LEAN el valor para el cliente y la orientación a él son los drivers fundamentales que nos hacen distinguir qué partes de nuestro trabajo potenciar y cuáles eliminar como desperdicios. Esto sólo es posible si lo que quiere el cliente lo sabemos trasladar “extremo a extremo” en todos los puntos de la organización.
Y, sobre el tercero de estos frenos, estaría la escasa práctica del feedback y de la evaluación. En general no nos gusta ser evaluados, y nos aterra evaluar a los demás. Si bien, para la correcta implementación de LEAN esto es fundamental. Es esencial que en los equipos se trate abiertamente los errores o las dificultades de los miembros de los mismos para poder crecer y construir a partir de ellos. Y esto supone muchas veces el feedback entre “pares” o incluso el feedback ascendente.
No sólo eso, la confrontación de pareceres, que es sana, debe hacerse en las reuniones de equipo, directamente y en presencia de todos. Es muy perjudicial la práctica contraria, el clásico: durante la reunión no digo nada, pero luego, con mis afines en la alrededor de la máquina de café… Esto es un freno muy grande a la implantación de LEAN porque en vez de contar con equipos de personas, que son el motor de la transformación, tenemos grupos de trabajo que difícilmente pueden construir la mejora desde la ocultación de las opiniones que respectivamente tienen unos de otros.
Por supuesto, no todo es malo, también en la cultura española encontramos aspectos que pueden ser motores o aceleradores de la implantación LEAN. Por ejemplo, nosotros tenemos generalmente un concepto de pertenencia a la empresa más elevado que nuestros países vecinos donde pueden tener una conciencia de estancia temporal. La identificación con una empresa hace que veamos nuestro futuro individual bastante ligado al de la compañía y así se puede esperar que las personas pongan mucho interés en mejorar lo que será su propio futuro.
También la generosidad entre los compañeros sería un punto a explotar de nuestra cultura. En España no es necesario que las empresas organicen meetings para compartir el ocio entre los compañeros o jornadas de puertas abiertas, porque ya en nuestro ADN está el compartir nuestra esfera privada con los compañeros de trabajo. Y lo hacemos en sentido amplio, al final mantenemos relación con los colaboradores externos de nuestra compañía, los proveedores, los clientes etc. Si bien, muchas veces esta generosidad y esta camaradería se entienden de forma equivocada para “taparse” unos a otros, puede aprovecharse para formar mejores equipos en el que todos entendamos que los logros y las equivocaciones son de los equipos y nunca individuales.
Y por último, la humildad, y nos permitimos decir que especialmente en el sector IT. Humildad en el sentido de que no solemos dar una importancia muy grande a los éxitos, a los logros que conseguimos. Es más, comparada con la relevancia que toman las equivocaciones o los errores, la “publicidad” de los éxitos es mínima. Lo mismo nos ocurre frente a lo exterior, tendemos a considerarlo como mejor que lo propio, seguramente por lo poco que “promocionamos” lo bueno que hacemos dentro.
Pero ¿Esto es un motor para la implementación de LEAN? Pues sí. Aunque pueda parecer a priori una cualidad negativa, esta humildad es una oportunidad inmensa para implementar una transformación basada en LEAN, ya que el reconocimiento puede ser la recompensa que demos a todos los equipos de trabajo que empiecen a obtener logros gracias a una nueva forma de trabajar. Tenemos mucho espacio abierto para experimentar lo que se siente al comunicar lo bueno conseguido. Aprovechemos que siempre pensamos que podemos mejorar y hagamos de nuestras compañías lugares mejores. Si cambiamos parte de la energía que ponemos en culpabilizar y criticar en reconocer y en destacar los éxitos seguro que potenciamos a los equipos de nuestra empresa hasta que puedan lograr cosas que, seguramente, hoy ni imaginamos.
Bernardo Díaz
Iván Martín
Soy un muchacho de 22 años siempre tenia en mente q nuestra policia nos cuidaba asi como clariti servir y protejer pense q era para todas las personas pero no es asi ese letrero mejor deberia de desir servir y protejer a los q me combienen ejemplo los q tengan dinero como bamos a qrer a la policia ay policias q estan con el umilde el trabajador pero de diez mil solo hay uno a los ladrones no los encarselan como no pueden co ellos entonces ay q encarselar alos umildes trabajadores es una berguensa
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